На рынке digital-услуг выживут только бутики и конвейеры: что нужно, чтобы построить стабильный конвейер

В первой половине 2021 года с российского рынка ушли 724 тыс. юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. На это было много внешних причин, в том числе экономических, но отчасти финансовые трудности возникают из-за устройства самого бизнеса.

Меня зовут Евгений Фёдоров, я сооснователь международного сервиса выплат фрилансерам и удалённым сотрудникам Easystaff и международной системы бронирования трансферов Kiwitaxi. Агрегатор автомобильных трансферов стабильно работает и растёт с 2012 года, им пользуются туристы из 30 стран мира. А сервис оплаты фрилансерам появился в 2020 году и уже имеет более 200 платящих компаний. В Kiwitaxi нам удалось построить стабильную систему, которая позволила пережить и кризис 2014 года, и пандемию в 2020 году.

На мой взгляд, на нестабильном рынке, который один за другим поражают кризисы, выживают и зарабатывают два типа digital-компаний — бутиковые агентства и конвейеры услуг. Конвейеры — это компании, в которых чётко выстроены прагматичные бизнес-процессы, есть множество клиентов, а все задачи понятные и типовые, поэтому компания может показывать стабильное качество на потоке клиентов. К конвейерам можно отнести, например, агрегатор дизайна интерьеров или агрегатор автомобильных трансферов. Бутики заточены под работу с небольшим количеством клиентов и индивидуальный подход. Стоимость услуг у бутиков высокая.

О бутиках я знаю со слов знакомых предпринимателей, а в построении конвейера у меня есть собственный опыт. Им я и хочу поделиться. Далее расскажу, как построить эффективный конвейер, чтобы компания могла развиваться и зарабатывать, несмотря на кризисы.

Конвейер выглядит просто: на входе — большое количество клиентов с их задачами, посередине — команда исполнителей, на выходе — оказанные услуги.

Все компании-конвейеры работают по такой схеме, но не все делают это эффективно. На мой взгляд, тут всё дело — в настройках.

Чтобы конвейер приносил доход, его клиенты должны быть довольны качеством услуги. А качество зависит от двух составляющих: правильных ожиданий клиента и слаженной работы команды. Отсюда — два направления, на которые бизнесу следует обращать пристальное внимание. Первое — работа с клиентами на этапе покупки, второе (и более масштабное) — работа с командой. Далее расскажу про более масштабное. Вот как мы настроили свой конвейер.

Разные сотрудники делают разный вклад в компанию. Вся разница кроется в функциях, которые они выполняют: одни строят процессы и создают условия для эффективной работы команды, другие выполняют сервисные задачи или отдельные проекты.

Возьмём классическую компанию, которая занимается, к примеру, переводами технической литературы. Руководитель отдела переводов стремится настроить работу в отделе так, чтобы выдавать ожидаемый результат в максимально короткие сроки и за минимальную стоимость. Для этого он создаёт инфраструктуру, придумывает, как разгрузить сотрудников от рутины, чтобы увеличить скорость перевода, обучает тех, кто не дотягивает до нужного уровня. В то же время отдельный переводчик выполняет конкретный заказ, а после переключается на следующий и так далее.

От ухода переводчика глобально ничего не поменяется, потому что его быстро заменят таким же специалистом, и конвейер продолжит работать. А вот если уйдёт руководитель, то производство может остановиться. Специалистов, которые в конкретной отрасли умеют создавать процессы и управлять ими, всегда меньше, чем линейных сотрудников.

Чтобы конвейер работал без остановок, стратегически правильным шагом будет разделить команду на две части. В моём понимании — это core team и service team. Core team — это владельцы и архитекторы процессов, проджект-менеджеры, владельцы продукта, руководители отделов и команд. Service team — это специалисты, которые привлекаются для выполнения конкретных задач.

Разделение команды даёт бизнесу несколько преимуществ.

1. Гибкость в масштабировании. Если поток клиентов резко увеличивается, то компания может быстро привлечь дополнительных людей в service team. А если заказов станет меньше, например, из-за сезонности, то она также быстро может отказаться от услуг специалистов, для которых нет загрузки.

Отсюда вытекает дополнительный плюс — экономия на ФОТ. Service team не нужно держать в штате на постоянной основе.

2. Оптимизация расходов. Бизнес сокращает затраты, переведя сотрудников или хотя бы часть из них на удалёнку. В этом случае уходят постоянные траты на аренду и содержание офиса и другие административные расходы.

3. Усиление бизнеса. Core team фокусируется на развитии собственных продуктов, а непрофильными задачами занимаются другие конвейеры. Например, агрегатор трансферов может передать на аутсорс бухгалтерские задачи, юридическое сопровождение или копирайтинг и продвижение сервиса. Такой подход поможет ему сосредоточиться на создании ценности, не тратя ресурсы на выстраивание и поддержку рутинных процессов.

Кроме прочего, деление команды на core team и service team помогает выбрать правильную мотивацию для каждой, чтобы удерживать специалистов обеих команд. В случае с core team хорошо работает материальная мотивация — бонусы, премии и доли в бизнесе. Но одних денег не всегда достаточно, поэтому мы работаем и над нематериальной частью — формируем престиж компании, поручаем интересные задачи, создаём удобные рабочие процессы и здоровую атмосферу в команде и т. д.

Если говорить о service team, то здесь важно создать условия, которые позволят быстро масштабировать команду, если поток заказов увеличится. Вот что можно сделать для этого: сформировать справедливую систему оплаты труда и построить воронка подбора персонала без узких мест. О своих наблюдениях и опыте построения HR-воронки расскажу дальше.

История с разделением команды на core team и service team хорошо работает, если компания умеет быстро закрывать вакансии. Для этого нужна эффективная HR-воронка.

Я постоянно наблюдаю, как устроены разные компании, и отмечаю для себя проблемы в классической HR-воронке. Ниже расскажу о наиболее частых из них, с которыми сталкивался сам и заметил у других предпринимателей.

В случае с неграмотным HR-специалистом и слабым офером решение, кажется, простое — найти нормального специалиста и сделать конкурентоспособный офер. С остальными этапами воронки всё не так очевидно. Ниже расскажу, как по моему опыту, можно решить перечисленные проблемы.

Расширение диапазона поиска. Верх воронки можно резко расширить, если пересмотреть критерии поиска: например, искать кандидатов в других регионах и странах, с разными налоговыми статусами и форматом работы. Международная сеть компаний по консалтингу и аудиту PwC провела исследование, согласно которому Россия входит в топ-5 стран по количеству фрилансеров. Всего на российском рынке насчитывается 14 млн специалистов. Среди них сотрудники с разными статусами: ИП, самозанятые и работающие по ГПХ. Если искать сразу по всей стране, а ещё и в СНГ, то количество подходящих кандидатов может вырасти в десятки раз.

Этот подход может показаться трудозатратным, ведь грамотное оформление удалённой команды требует больше ресурсов, но для многих задач существуют решения. Для упрощения расчётов с удалённой командой компании используют онлайн-банки. Многие из них предлагают услуги бухгалтера на аутсорсе: он сам подаёт налоговые декларации и формирует документы для сотрудников.

Кроме онлайн-банков жизнь компаниям облегчают сервисы для оформления сотрудничества с удалёнными работниками. Например, наш сервис Easystaff. io позволяет законно работать с фрилансерами и удалёнными специалистами из России и СНГ — все закрывающие документы автоматически формируются на стороне сервиса, а фрилансеры получают переводы в короткий срок.

Повышение мотивации для выполнения тестового задания. Около 15% соискателей готовы выполнить тестовое задание безоговорочно, остальные делают его при определённых условиях. Это показал опрос на Хабре, который провёл специалист по подбору IT-персонала. В нём поучаствовали более 500 человек.

Оказалось, что 34% соискателей готовы выполнить тестовое задание, когда хотят работать в компании. 20% опрошенных сделают тестовое после собеседования, 14% — если им интересно решить задачу, 8% — если им оплатят тестовое, 3% — если им понравится будущий начальник.

Отсюда следуют четыре шага, которые помогут увеличить количество выполненных тестовых:

1. Перед тем как давать тестовое задание, проведите собеседование, чтобы презентовать компанию, рассказать о проектах и задачах, которые предстоит решать соискателю в случае трудоустройства.

2. Предложите соискателю решить задачу, которая поможет не только вам проверить его опыт, но и ему узнать что-то новое.

3. Работайте над HR-брендом компании, чтобы люди сами хотели к вам устроиться. Если такая работа пока не ведётся, то очаровать потенциального кандидата можно во время первичного собеседования-презентации.

4. Оплатите тестовое задание хотя бы по минимальной ставке. Оплату потенциальным сотрудникам можно провести через сервисы для работы с фрилансерами вроде нашего Easystaff. Кроме этого, во время испытательного срока сотрудника необязательно оформлять сразу в штат. С ним можно начать сотрудничать попроектно, а деньги переводить через сервис.

Как я уже говорил, важно выделять ресурсы не только на поиск новых сотрудников, но и на удержание нынешних. Из-за разочарования в компании 28% россиян увольнялись ещё на испытательном сроке, при этом больше половины опрошенных даже не знали о своих целях на новом месте работы.

Если сотрудник уволился на испытательном сроке, повторный найм может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудника. К тому же процессы могут остановиться, и компания выбьется из привычного ритма работы. Чтобы не потерять сотрудников нужно:

1. Построить такую систему онбординга новичков, которая помогла бы им понять, к кому обращаться с вопросами, какие цели перед ними стоят, по каким критериям будут оценивать их работу.

2. Автоматизировать бизнес-процессы, чтобы избавить сотрудников от рутины,. Возьмём к примеру, того же HR-специалиста. Его работа станет проще, если создать базу знаний для самостоятельного обучения специалистов. Кроме этого, есть готовые решения, которые могут вести кандидатов по разным сценариям и выполнять некоторые действия автоматически: отправлять приглашение на собеседование, уведомлять об отказе, добавлять кандидата в резервный список и т. д.

3. Организовать сбор обратной связи от сотрудников, чтобы выявлять слабые места в найме и рабочих процессах. Правильно выстроенная система коммуникаций с сотрудниками может помочь сократить текучку на 59%. Например, компания Adobe изменила процесс опроса работников: наладила диалог между специалистами и руководителями, создала центр помощи и обучения тому, как давать обратную связь. За счёт этих действий компании удалось снизить количество увольнений на 30% и сэкономить 80 000 рабочих часов в год.

4. Сформировать понятную систему мотивации и оплаты труда. Важно отслеживать развитие людей и спроектировать понятный путь роста от новичка до старшего. А сотрудники service team, которые показывают высокие результаты, могут переходить в core team.

5. Постепенно повышать сложность задач. Если человек регулярно выполняет одни и те же задачи, он постепенно выгорает. Поэтому хорошим решением может стать постепенное увеличение сложности. Например, в контент-агентстве можно поручить хорошему автору составлять план публикаций вместо написания самих постов для соцсети.

В наших проектах мы столкнулись с необходимостью поддерживать единый уровень сервиса в большом количестве стран. Для этого мы создали единую систему стандартов, которая помогла контролировать сервис. Вот что нам помогло:

1. Оформление Service Level Agreement. Например, в начале работы с партнёром мы заключаем SLA, в котором прописываем все требования по сервису вплоть до марки машины, её чистоты и отсутствия неприятного запаха в салоне.

2. Сбор обратной связи от клиентов и систематизация отзывов. Анализ обратной связи от клиентов помогает понять, что им важно, на что обращают внимание. Отсюда можно черпать инсайты, как компании стать лучше. В нашем случае мы выделили из отзывов часто встречающиеся пункты и включили их в оценку партнёров. Это позволило разделить партнёров по когортам и выработать норматив по ошибкам. В результате удалось отсеять тех, кто не соответствовал нашим взглядам на качество сервиса.

3. Внедрение норматива ошибок и отклонений. Внутри компании важно определить, какие ошибки со стороны привлечённых исполнителей допустимы, а какие — нет. Например, если внештатный автор в контент-агентстве после трёх месяцев сдаёт материалы, в которых не соблюдаются требования редакционной политики агентства, нужно ли прекращать с ним сотрудничество? Чтобы не решать каждый раз эту проблему в индивидуальном порядке, достаточно сформировать единые правила, которые позволят не тратить много времени на решения.

Увеличить прибыльность конвейера, на мой взгляд, можно, если выйти на западный рынок. Работая, к примеру, на США конвейер будет зарабатывать не только на оказании услуг, но и на разнице в зарплатах. По данным из исследования на Хабре java-разработчик в США зарабатывает около 510 000 рублей, а в России — 260 000 рублей. Это означает, что российская компания на рынке США может продавать свои услуги дороже.

Чтобы найти клиентов на западном рынке, компании нужно чётко выделить уникальные преимущества своего предложения. В этом помогают бизнес-акселераторы, которые специализируются на выходе на зарубежные рынки. Я могу рекомендовать Getsales и экспортный акселератор GoGlobal от ФРИИ.

Может показаться, что выйти на западный рынок сложно, потому что придётся перестраивать структуру компании — открывать и обслуживать представительство в другой стране, чтобы иметь возможность подписывать договоры с клиентами и принимать оплату. Я вижу два пути, которые позволят сотрудничать с зарубежными клиентами без больших затрат.

Оплата услуг через банк и контроль отчётности. Это более сложный путь, на мой взгляд, и вот почему. В этом варианте компания открывает валютный и транзитные счета в банке. На этапе заключения сделки с зарубежным заказчиком она заключает контракт и представляет в уполномоченный банк сведения по договору: дату соглашения, присвоенный номер, сумму, данные о контрагенте. Важно серьёзно отнестись к валютному контролю и после поступления оплаты на транзитный счёт в течение 15 рабочих дней предоставлять справку в банк.

Кроме этого, далеко не каждый потенциальный клиент из ЕС или США согласится работать с компанией из России или СНГ. Тут есть два основных ограничения:

• прохождение банковского комплаенса. Дело в том, что многие банки ЕС и США отказываются обслуживать банковские переводы в Россию и страны СНГ, потому что обслуживание таких переводов требует существенно большего внимания с их стороны;

• прохождение корпоративного комплаенса. Юрист потенциального клиента может рекомендовать не подписывать договор с компанией из СНГ.

Наш опыт показывает, что компания из СНГ теряет более 60% потенциальных клиентов из-за того, что не находится в европейской юрисдикции. Поэтому есть второй более простой вариант.

Проведение платежей через подрядчика. В этом случае компании не приходится заключать договор напрямую с заказчиком и самостоятельно обслуживать документооборот. Если она работает, к примеру, через сервис Start от Easystaff, то все счета иностранному клиенту выставляются от лица сервиса Easystaff в Литве. Оплата от клиента поступает в Easystaff по договору оказания услуг, а дальше сервис переводит деньги на счёт компании, удержав процент от операции.

Так же у вас есть возможно зарегистрироваться на международных биржах фриланса, например, UpWork. Постараться там найти первых клиентов и получить первые оплаты.
Если у вас остались вопросы и вы хотите обсудить модель конвейера/агрегатора или хотите выходить на зарубежный рынок, пишите в телеграм, буду рад поделиться опытом и помочь.