Как повышать вовлеченность удаленных сотрудников. Корпоративные коммуникации нового времени

Чтобы раскрыть тему удаленки, мы проанализировали свои практики и поговорили с клиентами, которым помогаем работать с удаленными исполнителями по всему миру. Оказалось, что почти для всех вовлеченность сотрудников — важный критерий результативности бизнеса.

Наглядно оценить ее значимость помогает метод Gallup Q12, созданный старейшим международным институтом общественного мнения Гэллапа. Для его создания компания Gallup потратила десятилетия на тестирование сотен вопросов и опросила 35 миллионов людей по всему миру. В результате остались 12 вопросов, которые максимально точно оценивают наиболее важные элементы вовлеченности персонала:

1. У меня есть все необходимое оборудование и материалы для выполнения моей работы.
2. В моей компании есть кто-то, кто поддерживает мое профессиональное развитие.
3. Мое мнение учитывается в принимаемых решениях, затрагивающих мою работу.
4. Мне демонстрируют признание и поощрение за хорошую работу.
5. В моей команде есть кто-то, кто действительно заботится о моем благополучии.
6. В моей компании коллеги стремятся к качественной работе.
7. Мои прямые руководители поддерживают мое развитие.
8. У меня есть возможность заниматься работой, в которой я хорош.
9. Я чувствую себя приобщенным к миссии нашей компании.
10. Я чувствую, что мои достижения в работе имеют значение.
11. У меня есть друг на работе, который поддерживает меня в усилиях.
12. В моей компании ценят баланс между работой и личной жизнью.
На основе исследования Гэллапа и других компаний с обширной методологической базой в области управления персоналом были выведены конкретные показатели — как вовлеченность сотрудников влияет на организацию.

На 21% выше производительность у компаний с высоким уровнем вовлеченности, по сравнению с компаниями, где вовлеченность низкая. Вовлеченные сотрудники обычно более продуктивны.

На 87% ниже текучесть кадров в компаниях с высоким уровнем вовлеченности, показывает исследование Dale Carnegie Training. Вовлеченные сотрудники склонны оставаться в компании на долгосрочной основе.

На 10−15% выше уровень удовлетворенности клиентов имеют компании с высоким уровнем вовлеченности, согласно исследованию Temkin Group. Вовлеченные сотрудники часто проявляют большую ответственность и заботу о качестве своей работы. Это ведет к улучшению качества продуктов и услуг.

На 64% больше вероятность быть инновационными имеют организации с высоким уровнем вовлеченности, согласно исследованию Aon Hewitt. Вовлеченные сотрудники более мотивированы предлагать новые идеи и искать инновационные решения. Они чувствуют большую свободу и поддержку для экспериментов и творческого мышления.

На 22% больше показатель прибыли на акцию в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, согласно исследованию Gallup.

Мы взяли четыре пункта опросника Gallup Q12, которые нагляднее всего демонстрируют, какие инструменты способны помочь повысить и поддержать вовлеченность сотрудников на удаленке, и на их основе составили рекомендации для менеджеров.

«У меня есть все необходимое оборудование и материалы для выполнения моей работы»

Работа на удаленке для многих специалистов предполагает работу прямо из дома. Но домашний быт большинства людей не приспособлен для полноценной офисной работы. Когда ценный для компании программист работает на кухне, а на этом же столе его жена варит борщ и дети смотрят мультики, фокус на работе удержать сложно.

Задача руководителя, который озаботился повышением мотивации удаленного сотрудника — убедиться, что у специалиста дома организовано качественное рабочее пространство. А если нет, то, по возможности, обеспечить ему необходимые условия труда.

Решение: вернуть работника в офис или договориться, что он будет работать из ближайшего коворкинга.
Опросы показывают: если работодатель проявляет заботу, сотрудники готовы работать больше. Так что если помочь работнику справиться с проблемой, то уровень удовлетворенности и продуктивность работы вырастут.

«В моей компании существует кто-то, кто поддерживает мое профессиональное развитие»

Собираться на тренинги, мастер-классы и учиться у коллег в процессе работы гораздо проще в офисном режиме. На удаленке профессиональному развитию сотрудников придется уделять специальное внимание.

Подписка на платформу корпоративного обучения даст возможность сотруднику самостоятельно выбирать подходящие дистанционные курсы и повышать квалификацию. Как правило, корпоративный университет доступен по подписке на одного сотрудника. Обязательные встречи по вопросам развития сотрудника с менеджером должны быть занесены в календарь и выполняться по расписанию.

Решение: подписать сотрудника на платформу корпоративного обучения и запланировать онлайн-встречи по развитию сотрудника.

«Мое мнение учитывается в принимаемых решениях»

Сотруднику важно знать, что он действительно вовлечен в решение задач компании, а не просто винтик в системе. В офисе человек узнает это во время живого общения. В удаленном режиме, чтобы убедить в этом сотрудника, необходимы определенные способы коммуникации.

Менеджер должен собирать группу, ставить цели и вырабатывать решения совместно с командой — только в онлайн-формате. По видеосвязи могут активно проводиться мозговые штурмы, открытые диалоги, конференции с обсуждением — с использованием методов фасилитации. То есть важно уметь организовывать групповые встречи в онлайн-режиме так, чтобы позиция каждого участника была услышана и истолковано верно. Чтобы в итоге все понимали цель и желаемый результат работы, и все могли двигаться к нему без проседаний, отставания, задержек, к которым часто ведут пробелы в коммуникации на удаленке.

Здесь есть нюансы: комнату переговоров и флипчарт из офлайна в онлайн заменили сервисы видеоконференций и вебинаров (например, Zoom) и интерактивная онлайн-доска. Инструменты визуальных коммуникаций (например, Miro или онлайн-редактор для совместной работы Figma) вышли на первый план.

Наша практика подтверждает: когда на онлайн-встречах мы что-либо рисуем, визуализируем, это улучшает восприятие информации сотрудниками. Также качественной рабочей коммуникации способствует такая практика, как сонастройка — проговаривание, с какой целью мы созвонились, в каком состоянии пришли на разговор, какой результат каждый из нас хочет получить и к какому общему результату встречи мы хотим прийти.

Решение: планировать специальные акты общения, активно использовать методы фасилитации, сонастройки и инструменты визуальных коммуникаций.

Согласно исследованиям, 70% информации в процессе общения мы получаем невербально — через взгляд, мимику, позу, жесты, межличностную дистанцию. И только 30% информации до нас доходит через слова. В офисном режиме у менеджера больше контекста взаимодействия с командой. Общение у принтера, на кухне или в курилке составляет неотъемлемую часть корпоративной культуры, благодаря которой выстраивается взаимопонимание между сотрудниками, появляется возможность вовремя заметить проблемы, которые могут ухудшить рабочий процесс.

На удаленке же невербальное общение сведено к минимуму. Менеджеры критически недополучают информацию путем наблюдения со стороны — через глаза, задействуя зеркальные нейроны — и соответственно, не всегда могут вовремя скорректировать рабочий процесс. В свою очередь, сотрудникам тоже непросто передавать свои эмоции в онлайн-режиме — а ведь это может повлиять на результат работы всей команды. Все эти пробелы в коммуникациях на удаленке менеджеру необходимо компенсировать. Помогает ему в этом развитие определенных навыков.

Как уже говорилось, нагрузка на управленческий состав, ответственный за результат работы команды, в удаленном режиме возрастает в разы. Требуется больше рабочих групп в мессенджерах и формальных звонков, которые «забивают» календарь руководителя и отвлекают его от стратегически важных вопросов. Чтобы этого избежать, менеджеру необходимо прокачивать следующие ключевые навыки коммуникации:

— предпочитать видеозвонки переписке в чатах. Диалоги в мессенджерах рождают много искажений: безобидную шутку человек может воспринять как оскорбление. Общение в чатах лучше заменить на видеозвонки, но не формальные, а с использованием практик сонастройки, ненасильственного общения, то есть всего того, что повышает эффективность коммуникации на удаленке и минимизирует количество бесполезных отнимающих время контактов.

— Работать с целеполаганием. Уметь представлять работу в виде цепочек качественных и количественных целей, декомпозировать годовые цели на квартальные и месячные, на отдельного сотрудника.

— Использовать интерфейсы визуальной коммуникации. Уметь фасилитировать общение команды в Miro и аналогичных системах.

— Собирать решение как результат работы команды. Сотрудники, как правило, качественнее выполняют те задачи, которые сами предложили и формализовали, нежели навязанные.

— Контролировать прогресс в решении задач через ежедневные стендапы. Без них не получится собирать обратную связь от сотрудников, а также контролировать процесс и корректировать его до финального результата.

— Описывать задачи на неделю в контексте результата и получать качественную обратную связь. Вникать, понимают ли члены команды результаты своей работы так, как это нужно для дела: «расскажи, как ты понял нашу договоренность», «уточни, как ты понимаешь свои приоритеты», «давай синхронизируем наши цели и задачи».

Тонкий момент: важно уметь не навязывать собственное восприятие реальности, а узнавать, какое восприятие у партнера по коммуникации, и корректировать его при необходимости. И конечно, подключать эмпатию — искреннее желание прийти к взаимопониманию, быть на одной волне. Иначе обращение может быть воспринято, как прессинг. У сотрудника не должно складываться впечатление, что его экзаменуют, как новичка. Желательно уметь транслировать мнение из партнерской позиции, чтобы работник понимал и чувствовал ценность своего вклада в общую цель.

В этом контексте стоит упомянуть еще один ключевой фактор эффективного управления удаленными командами — эмоциональный интеллект. Уметь считывать эмоции людей и грамотно управлять ими в рабочем коллективе — важнейшая практика, которая усиливает и «оживляет» весь набор рекомендуемых выше действий. Без привязки к пониманию эмоционального состояния сотрудников эти инструменты могут не дать ощутимого результата.

Вовлеченность персонала, чувство удовлетворенности работой и доверие руководству отражается на финансовых показателях любой компании. Во времена, когда все больше компаний переходят на удаленку, перед работодателями встает новый вызов — научиться создавать чувство общности для сотрудников, работающих на местах и из дома.

Ключевая нагрузка в решении этой стратегической задачи ложится на плечи менеджера. Именно от его навыков и способностей зависит, сможет ли компания компенсировать пробелы в коммуникации с командой на удаленке и в итоге повысить производительность бизнеса

Источник: https://delovoymir.biz/kak-povyshat-vovlechennost-udalennyh-sotrudnikov-korporativnye-kommunikacii-novogo-vremeni.html